Die Freude ist groß, wenn der passende Mitarbeiter[*] für eine Schlüsselposition gefunden wurde und der Wunschkandidat den Arbeitsvertrag unterschrieben hat. Die Enttäuschung ist umso größter, wenn der Kandidat den Job nicht antritt und dieses ggf. erst kurzfristig vor Arbeitsbeginn mitteilt. Gut ein Drittel aller Arbeitsverträge werden vor Arbeitsbeginn gekündigt! Tendenz steigend.[†]

Eine Kündigung vor Arbeitsantritt kostet heutzutage mehrere Tausend Euro, die allein für die Recruiting Maßnahmen entstehen. Die investierte Zeit und der bevorstehende Arbeitsausfall sind noch nicht einmal mit einberechnet. Der gesamte Bewerbungsprozess startet wieder bei null.

Es stellt sich die Frage, ob sich eine Kündigung vor Arbeitsantritt vermeiden lässt. Nein. Jedoch können entsprechende Maßnahmen dazu beitragen, diese Option zu verringern. Die heiß umworbenen Kandidaten können heute zumeist aus vielen Angeboten auswählen. Nicht selten wertet der aktuelle Arbeitgeber sein Angebot auf, wenn der Mitarbeiter die Kündigung einreicht und ihn damit zum Bleiben bewegt. Sobald ein besseres Angebot lockt mit besserem Gehalt, spannenderen Aufgaben, kürzerer Fahrstrecke, mehr Urlaub oder anderen attraktiveren Vorteilen, sind Verbindlichkeit, Verpflichtung und Moral keine Tugenden mehr.

Welche Möglichkeiten können den Kandidaten verstärkt an den zukünftigen Arbeitgeber binden? Bereits bei der Personalauswahl ist darauf zu achten, ob der potenzielle Kandidat für die Aufgabe „brennt“. Bedeutet die angebotene Position eine Weiterentwicklung oder eher ein Seitwärts- oder gar ein Rückschritt? Erzeugen das Gehaltsangebot sowie die Rahmenbedingungen einen Anreiz oder eher ein Schulterzucken? Das Angebot als auch der Bewerber sollen keine Verlegenheitslösungen sein, ansonsten ist eine schnelle Kündigung vorprogrammiert.

Mitunter kann eine Vertragsstrafe eine wirksame Prävention sein. Die Gestaltung des Arbeitsvertrags kann durch entsprechende Zusätze ergänzt werden, die eine Kündigung vor Arbeitsbeginn ausschließen oder bei Vertragsbruch eine Vertragsstrafe zur Folge haben. Längere Kündigungsfristen in der Probezeit sind eine Option, den Mitarbeiter vom neuen Arbeitsumfeld doch noch zu überzeugen.

Aus meiner Erfahrung am wichtigsten ist die frühzeitige Bindung zum Kandidaten, denn zwischen Vertragsabschluss und Arbeitsbeginn können Wochen oder Monate entstehen. Tendenziell steigt die Kündigungswahrscheinlichkeit, je länger der Zeitraum zwischen Abschluss und erstem Arbeitstag ist. Der enge Kontakt zu dem neuen Mitarbeiter ist ausschlaggebend für eine langfristige Beschäftigung. Einladungen zu Meetings, zu Firmenveranstaltungen oder zu Seminaren schaffen Nähe. Je früher sich der Arbeitgeber um den neuen Mitarbeiter kümmert, je mehr dieser sich als Teil der „Unternehmens-Familie“ fühlt, desto höher wird die Bindung und desto geringer wird die Option Kündigung. Bildlich gesprochen: Nach einem Heiratsantrag würde der Kontakt zum/r Auserwählten sich mit Sicherheit eher erhöhen als gänzlich einschlafen. Der Spannungsbogen darf wie bei einem fesselnden Roman nicht abreißen, sondern soll stets gesteigert werden. Nur so bleibt der Bewerber neugierig auf den nächsten Schritt und sehnt sich mit Vorfreude den Arbeitsbeginn herbei, und der Super-Gau kann vermieden werden.

[*] (w/m/x) gilt für den gesamten Text

[†] Haufe: Exzellentes Onboarding: So gehen Sie vor / 1.1 Preboarding: Maßnahmen vor Arbeitsantritt

 

Wir haben keinen Fachkräftemangel. Wir haben einen Mangel an guten Arbeitgebern.

Hand auf Herz: Wissen Sie, was einen guten Arbeitgeber ausmacht? Welche Besonderheiten Sie als Arbeitgeber auszeichnet? Was Ihre Mitarbeiter:innen an Ihnen als Arbeitgeber schätzen? Und was sie sich von Ihnen für die Zukunft wünschen? Nur jedes dritte Unternehmen in Deutschland weiß, wie es von potenziellen Bewerber:innen und Mitarbeiter:innen wahrgenommen  werden möchte und wird. Gleichzeitig rechnen zwei Drittel der Unternehmen damit, dass die Bedingungen für die Personalgewinnung und -bindung schwieriger werden. [1]

Da wirft sich doch die Frage auf, warum die deutschen Unternehmer:innen, sich nicht verstärkt mit dem Thema Arbeitgebermarke auseinandersetzen? Eigentlich liegt es doch auf der Hand, was zahlreiche Studien zur Arbeitgeberattraktivität belegen[2], Marketing in eigener Sache zu betreiben, um sich am Arbeitsmarkt bestmöglich zu verkaufen. Die Maßnahmen wirken sich sowohl positiv nach außen und innen aus wie z.B. bessere Bewerbungsquoten und höhere Mitarbeiterbindung. Es erweckt den Anschein, dass die meisten Unternehmen die Alleinstellungsmerkmale der Produkte oder Leistungen wesentlich besser vermarkten können als die Besonderheiten als Arbeitgeber. Das hängt sicherlich auch damit zusammen, dass die Vorzüge der Produkte/Leistungen bekannt sind, die als Arbeitgeber jedoch nicht.

Die positiven Aspekte einer Arbeitgebermarke sind offensichtlich: Steigerung der Bekanntheit und Attraktivität, Verbesserung der Mitarbeiterbeziehungen, Aufbau eines Images, Erhöhung des Engagement der Mitarbeiter:innen und neben weiteren Pluspunkten Aufbau eines Wettbewerbsvorteils gegenüber den Mitbewerbern. Ich denke, dass die Nachteile derzeit die Unternehmen an einem Aufbau hindern: Der Marketingprozess ist kein Spaziergang, sondern ein Marathon und der zeitliche Aufwand ist hoch. Die Investitionskosten sind hinsichtlich des Return-on-investment schwer messbar. Die Marke muss dauerhaft nach innen und außen gelebt werden, damit sie authentisch ist. Lohnt sich der Aufwand? Ja! Haben die Unternehmen eine Wahl, wenn sie sich bei der Gewinnung und Bindung der begehrten Fachkräfte nicht von der starken Konkurrenz geschlagen geben wollen. Ich sehe ein sehr großes Potenzial in der Employer Brand. Es wird das Bewusstsein für Bedürfnisse und Wünsche der Arbeiternehmer:innen, für die Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt und die Besonderheiten der unterschiedlichen Generationen schärfen.

Und welche Anforderungen stehen aktuell bei Beschäftigten und Suchenden auf der Wunschliste? Arbeitsplatzsicherheit und finanzielle Stabilität des Unternehmens, attraktive Löhne und Sozialleistungen, flexible Arbeitszeiten und -orte, gute Arbeitsatmosphäre und angenehmes Betriebsklima sowie berufliche Perspektiven und Weiterbildungsmöglichkeiten. Das bieten Sie als Unternehmen? Dann stellen Sie doch bitte heraus, dass Sie ein guter Arbeitgeber sind.

[1] Personalwirtschaft, 22.01.2020

[2] Stepstone, Top Job, Universität St.Gallen u.v.m.

Arbeit ist für uns weit mehr als der reine Broterwerb. Zu arbeiten gibt einen Sinn, definiert unseren Platz in der Gesellschaft, strukturiert unser Leben und stärkt das Selbstwertgefühl. Für viele Menschen ist der Beruf zum Geldverdienen da. Die heranwachsenden Generationen stellen zunehmend die Fragen nach dem „Warum“ (Y = Why) und wann Arbeit Sinn macht.

Die Frage nach dem Sinn steht immer nach der Frage des Geldes. Denn primäre Zielsetzung der Arbeit ist die Existenzsicherung. Die Sinnfrage, womit verbringe ich eigentlich einen Großteil meiner Lebenszeit, ist erst einmal zweitrangig. Worin der einzelne Beschäftigte einen Sinn im Job sieht, ist individuell geprägt.

Die Ansätze von New Work definieren Arbeit in unserem Leben neu und stellen die Aspekte der Sinnhaftigkeit ins Zentrum von Arbeit. Prinzipiell ist jede Art von Arbeit an sich sinnvoll, doch ist der Sinn nicht immer offensichtlich, wenn jemand nicht gerade für das Wohl von Menschen, Tieren oder Umwelt beruflich verantwortlich ist. Arbeit wird insbesondere dann als sinnhaft empfunden, wenn sie einen Beitrag für einen größeren Zweck leitest, sie zu den Idealen und zu der jeweiligen Lebenssituation passt und wenn das Tun wertgeschätzt wird.

Menschen, die sich mit den Aufgaben und dem Arbeitgeber identifizieren, sind wesentlich motivierter und engagierter. Der Grund, warum manche Menschen lieber zur Arbeit gehen als andere ist, dass sie zeigen können, was sie gut können, dass sie einen Beitrag zum Gesamtergebnis leisten und mitgestalten können und dass sie Anerkennung erhalten. Wer den Sinn der Tätigkeit nicht sieht, wird demotiviert, leistungsschwächer oder gar krank werden.

Unternehmen können Rahmenbedingungen schaffen, dass Arbeit als sinnhaft erachtet wird. Es werden angenehme Arbeitsatmosphäre geschaffen, ein faires Miteinander gelebt, Verantwortungsbewusstsein und Entscheidungsfreiheiten forciert, Anerkennung und Wertschätzung ausgedrückt. Der Beitrag jedes Einzelnen ist ein wichtiges Puzzlestück im Gesamtgefüge, ohne den das Unternehmen nicht dauerhaft bestehen kann. Führungskräfte sind gefragt, den Sinn der Tätigkeiten für die Mitarbeiter herzustellen. Diese Transparenz schafft Motivation, höhere Leistungsbereitschaft und geringe Krankenstände.

Auf dem Arbeitsmarkt hat der Aspekt Sinnhaftigkeit bei den Jobsuchenden oder Wechselwilligen einen hohen Stellenwert. Arbeitgeber, die der Arbeit einen Sinn geben und diesen hervorheben, verschaffen sich einen Wettbewerbsvorteil (Stichwort Arbeitgeberattraktivität).

Jeder Mensch will gebraucht werden und sollte einen Sinn im Job finden.

Der Begriff „Fachkräftemangel“ klingt inzwischen ziemlich abgedroschen, jedoch wird uns der Zustand mangelnder Fachkräfte weiterhin begleiten. Bereits 2016 hatte ich in diesem Zusammenhang an Arbeitgeber für mehr Offenheit hinsichtlich der Personalgewinnung sowie der Besetzung vakanter Positionen appelliert.

Nun schreiben wir das Jahr 2021 und finden keinen Weg heraus aus diesem Dilemma. Unternehmen sehen den Fachkräftemangel als ihr größtes Geschäftsrisiko, da jede zweite Firma offene Stellen längerfristig nicht besetzen kann. Ich bin wie bereits vor fünf Jahren davon überzeugt, dass einige Punkte in Bezug auf den Fachkräftemangel „hausgemacht“ sind.

In diesem Zusammenhang ist es erstaunlich, dass sich etliche DAX-Konzerne im Rahmen einer Vorruhestandregelung und attraktiver Altersteilzeitangebote von erfahrenen Fachkräften allein aufgrund ihres Alters trennen wollen. Da in der Regel ältere Kollegen mehr verdienen als jüngere, können durch diese Maßnahmen Personalkosten schneller gesenkt werden. Zigtausende, meist hoch qualifizierte Mitarbeiter werden zum alten Eisen erklärt und aussortiert. Fachkräftesicherung sieht anders aus.

Der Autobauer Ford will sogar schon 50-jährige frühverrenten, obwohl noch 17 Jahre bis zum regulären Renteneintritt fehlen. Vielen älteren Mitarbeitern wird mangelnde Dynamik vorgeworfen, die jedoch immer früher abnimmt, wenn der Rententritt vorverlegt wird. D.h. wenn ich mit 45 Jahren bereits weiß, dass ich mit 50 in Rente gehen werde, wird damit gleichzeitig die Einsatzbereitschaft abnehmen. Wieso sollte ich mich noch krumlegen, wenn ich ohnehin kurzfristig aussortiert werde?

Die Frühverrentungswelle wirkt sich auch negativ auf den Mittelstand aus, die händeringend nach Fachkräften suchen. Die Altersteilzeit bedeutet, dass in aller Regel die Betroffenen den Arbeitsmarkt dauerhaft verlassen, da sie keine andere Arbeit annehmen dürfen. Es geht neben der Fachkraft an sich auch ein ganzer Erfahrungsschatz verloren.

Zusätzlich zu den „Silver Worker“ wird die Zielgruppe „Frauen“ vernachlässigt. Warum ist wohl eine Frauenquote notwendig? Der Anstieg bei der Beschäftigung von Frauen würde einen deutlichen Wirtschaftszuwachs begünstigen. Wäre beispielsweise das Beschäftigungsniveau in Deutschland gleich hoch wie bei Männern, würde das BIP um zwölf Prozent steigen, so die Berechnungen von PwC (2019).

Nur 63 Prozent der Frauen arbeiten in Vollzeit. Aus eigenen Erfahrungen durch meine Tätigkeit in der Personalvermittlung begegne ich häufig Diskriminierungen gegenüber Frauen als Arbeitskraft. Arbeitsmarktchancen für Frauen, Menschen mit Migrationshintergrund, mit Behinderung und über 50 Jahre sind eingeschränkt. Das gesetzliche Gebot zur Gleichbehandlung (AGG), auch Antidiskriminierungsgesetz genannt, scheint nicht zu greifen.

Können wir es uns als Gesellschaft und führende Industrienation leisten, auf zentrale Gruppen an Erwerbstätigen zu verzichten? Nein!

Wie groß muss der Leidensdruck erst werden, damit Unternehmen zum Umdenken bereit sind? Dem deutschen Arbeitsmarkt stehen mehr Fachkräfte zur Verfügung, als es scheint. Es muss sich nur die Bereitschaft zeigen, sich gegenüber allen Personengruppen zu öffnen und bestehende Gesetze zur Altersteilzeit zu überdenken. Alle Vakanzen werden wir sicherlich auch mit diesen zusätzlichen Fachkräften nicht besetzen können, jedoch werden sich Lücken füllen, bevor der schwierigere Wege wie  durch geplante Migration begangen werden.

 

30% der Unternehmen erhalten Kündigungen zwischen Vertragsunterschrift und dem ersten Arbeitstag. Das heißt, dass ein Drittel der eingestellten Mitarbeiter bereits vor dem Start wieder abspringen und damit das gerade eingegangene Arbeitsverhältnis wieder kündigen.[1]

Wenn neue Mitarbeiter scheitern, liegt es fast nie an einem Mangel an Fachwissen oder Erfahrung. Es ist eher ein unzureichendes Gespür für das kulturelle Selbstverständnis der Organisation, es sind die ungeschriebenen Gesetze der internen Kommunikation oder ein zu langsamer Aufbau von informellen Netzwerken.

Das Wissen um die sogenannte Anfangsfluktuation – das umfasst auch Kündigungen innerhalb des ersten Jahres – ist da. Schließlich glauben 83% der Unternehmen, die Fluktuation durch gezielte Onboarding-Maßnahmen verringern zu können. Über 90% der Arbeitgeber sind sogar der Meinung, dass unterstützende Instrumente die fachliche und soziale Integration neuer Mitarbeiter verbessern und beschleunigen.

Das Zahlengerüst ist eindeutig: Die Anfangsfluktuation neuer Mitarbeiter ist erschreckend hoch. Die Erkenntnis, dass die Integration enorme Vorteile für die Unternehmen bringt, ist auch hoch. Trotzdem nimmt die Einführungs- und Eingliederungsphase eine Nebenrolle ein. Immerhin werden 66% der neuen Mitarbeiter mit Materialien ausgestattet, so dass sie funktionieren können und erhalten eine grundlegende Unterstützung hinsichtlich der Organisationsstrukturen, internen Abläufe und Richtlinien. Lediglich ein Viertel der Unternehmen definieren individuelle Onboarding-Prozesse, in denen der Mitarbeiter in die Kultur eingeführt wird, die Strategien erläutert werden, auf Schnittstellen und eventuelle Interessenkonflikte hingewiesen wird. Es werden genaue Aktionen aufgezeigt, damit der Mitarbeiter zügig operative Handlungsfähigkeit erlangt. Besonders hilfreich ist es, den Neuzugängen einen Paten, Mentor oder Coach zur Seite zu stellen, der ihm für Fragen zur Seite steht und ihn das Unternehmen integriert.

Es zeigt sich, dass Unternehmen ein enormes Potenzial haben, um gute Mitarbeiter mit geringem Ressourcenaufwand zu halten und langfristig zu binden – gerade in Zeiten des Fachkräftemangels. Im vergangenen Jahr kam durch den Lockdown erschwerend hinzu, dass neue Mitarbeiter teilweise digital integriert werden mussten. Warum 78% der Unternehmen keine zusätzlichen digitalen Onboarding-Maßnahmen ergriffen haben, ist fraglich. [2]

Dabei zeigen Beispiele, wie viele Betriebe virtuelle Maßnahmen erfolgreich genutzt haben, um Nähe zum neuen Mitarbeiter im Homeoffice aufzubauen: Digitale Meetings mit der Führungskraft, dem Team und dem Buddy, Online-Feedback-Gespräche, Unterlagen abrufbar über das Intranet machen, Speed-Dating mit Kollegen, digitale Kaffeepause, Webinare etc. Neue Mitarbeiter bleiben, wenn sie ein gutes Gefühl vermittelt bekommen und die Arbeit Spaß macht.

Wenn die physische Zusammenarbeit fehlt, braucht es noch mehr persönliche Nähe. Zudem braucht es im digitalen Raum noch viel mehr Lob und Wertschätzung, damit die Motivation bestehen bleibt. Es wird häufig unterschätzt, wie wichtig ein regelmäßiges und konstruktives Feedback ist, um neue Mitarbeiter einzuarbeiten und zu motivieren. Gleichzeitig kann das Unternehmen die Rückmeldungen ihrer neuen Mitarbeiter nutzen, um den Onboarding-Prozess zu verbessern.

Eine fundierte und individuelle Einarbeitung bindet die Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen. Zudem sind die Neuen zufriedener und engagierter, wodurch sie schneller produktiv arbeiten und frühzeitig zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Es lohnt sich, in den Onboarding-Prozess zu investieren. Die Gewinnung neuer Mitarbeiter ist seit Jahren schwierig, zeit- und kostenaufwendig. Die Bindung ist somit von entscheidender Bedeutung für den langfristigen Erfolg der Zusammenarbeit. Verkennen Sie diese Chance nicht.

[1] Haufe, 4. Onboarding Umfrage 2020

[2] ebenda

Die Corona-Pandemie stellt die betriebliche Ausbildung vor große Herausforderungen. Teilweise schließen Betriebe vorübergehend, andere richten Homeoffice-Möglichketen ein und wieder andere nutzen Kurzarbeit. In den meisten Berufsschulen findet während des Lockdowns ausschließlich Distanzunterricht statt.

Die Wissensvermittlung für Auszubildende ist durch betriebliche Einschränkungen nicht mehr gewährleistet. 72% der Unternehmen geben an, dass Lücken entstanden sind, und in weniger als der Hälfte dieser Fälle konnten die Lücken wieder geschlossen werden. Es besteht somit akuter Nachholbedarf.[1]

Das Programm der Bundesregierung zur Förderung der dualen Ausbildung, das u.a. eine Ausbildungsprämie, eine Übernahmeprämie sowie Zuschüsse zur Ausbildungsvergütung beinhaltet, wird von wenigen Unternehmen genutzt. Ein Grund liegt darin, dass die Vermittlung von Ausbildungsinhalten in Theorie und Praxis nur eingeschränkt möglich ist.

Zahlreiche Betriebe stellen sich die Frage, ob eine Ausbildung unter den gegebenen Voraussetzungen überhaupt Sinn macht. Für Sommer 2021 wird ein radikaler Rückgang an Lehrstellen befürchtet. Jedoch geht nicht nur die Zahl an Ausbildungsstellen zurück, sondern auch die Anzahl der Bewerber (jeweils ca. minus 8-10%). Berufsorientierung ist an den Schulen nur im eingeschränkten Maße möglich und Praktikumsstellen werden aufgrund der Corona-Maßnahmen quasi gar nicht für Schüler angeboten. Der Trend von Abiturienten, sich für ein Studium anstelle einer Ausbildung zu entscheiden, wird durch die gegebenen Umstände in den Betrieben und an den Berufsschulen begünstigt.[2]

Allerdings gibt es auch alternative, kreative Möglichkeiten für die Wissensvermittlung, um den Ausbildungserfolg sicherzustellen.

Die IHK Lüneburg-Wolfsburg nutzt digitale Medien u.a. zur beruflichen Orientierung, um Jugendliche und Ausbildungsbetriebe besser zusammen zu bringen. So finden digitale Bildungsmessen oder Online-Speed-Datings zur Ausbildungsvermittlung statt.

Das Land Baden-Württemberg hat zusammen mit den Partnern des Ausbildungsbündnisses den Versuch gestartet, den Ausbildungsbeginn in den Februar zu verlegen. Damit wurde den Betrieben mehr Zeit gegeben, sich in der Ausbildung zu engagieren und in die Zukunft zu investieren, auch wenn im Herbst aufgrund von Kurzarbeit noch nicht ausgebildet werden konnte.

Andere Firmen binden die Azubis auf digitalen Plattformen in Projekte ein, um sie zu fordern und fördern. Sie können Ihre Ideen einbringen, das Wissen weiterentwickeln und in Gruppen virtuell zusammenarbeiten. Die Auszubildenden erfahren u.a. dadurch, selbständig zu lernen, zu organisieren und ergebnisorientiert zu arbeiten.  Auch Auftaktveranstaltungen und wöchentliche Besprechungen finden virtuell statt, um den Kontakt zu den Auszubildenden aufzubauen sowie zu intensivieren. Der regelmäßige Austausch kann auch über eine interne Kommunikations-App zur Veröffentlichung von Inhalten, Kurznachrichten, Ergebnissen oder anderen Posts stattfinden.

In der Hotellerie spielen die eigenen Mitarbeiter Gäste, um die Auszubildenden trotz geschlossener Türen zu schulen und um sie realistisch auf den normalen Hotelbetrieb vorzubereiten.

Welchen Nutzen – abgesehen von der Nachwuchssicherung – kann es somit haben, während der Pandemie in die Ausbildung zu investieren? Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen gewinnen an digitaler Reife und profitieren vom Kompetenzzuwachs der Azubis, wenn diese eigenständig Digitalisierungsprojekte im Betrieb umsetzen. Dank der Erfahrung aus den Projekten wachsen die Auszubildenden in eine Expertenrolle hinsichtlich der Digitalisierung hinein. Zusätzlich wird dadurch die Attraktivität der Ausbildungsbetriebe, sprich das „Employer Branding“, gesteigert.

Es ist auch eine gesellschaftliche Verpflichtung den Jugendlichen eine Chance zur Ausbildung anzubieten, damit deren Karrierechancen nicht nachhaltig geschädigt werden mit Folgen wie Arbeitslosigkeit als Langzeiteffekt. Die nicht ausgebildeten Fachkräfte fehlen dem Arbeitsmarkt der Zukunft. Erfahrungen aus der Finanzkrise von 2009 zeigen, dass sich der Arbeitsmarkt und die Konjunktur schnell erholen. Jugendliche, die jetzt keine Ausbildung beginnen können, werden es später schwer nachholen können. Sie als Unternehmer werden langfristig von dem Investment „Ausbildung“ profitieren. Geben Sie den Jugendlichen eine Chance.

[1] Randstad-Ifo-Personalleiterbefragung, 2021

[2] Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB), 2021

Rückblickend auf das Jahr 2020 wurden Unternehmen bedingt durch die Maßnahmen zur Eindämmung der Corona-Pandemie quasi gezwungen mobile Arbeitsstrukturen und digitale Prozesse voranzutreiben sowie neue Wege zur Kommunikation einzuführen. In diesem Zusammenhang wurde das Führen auf Distanz zu einer Herausforderung. Die umgesetzten Veränderungen waren keine Unbekannten und sogar bestehende Forderungen von Arbeitnehmern, doch wurde die Einführung von Remote Work aufgrund von Unsicherheiten und vermeintlichen Kontroll- und Machtverlusten nicht vorangetrieben.

Der Wandel in der Arbeitswelt wird auch die HR-Prozesse in 2021 bestimmen.

 

#1 Hybride Arbeitsmodelle

Die Corona-Krise hat dem Trend zum Mobilen Arbeiten einen enormen Schub gegeben. Nach anfänglicher Euphorie der Arbeitnehmer zeigt sich inzwischen, dass nur 15% nach Aufhebungen der Beschränkungen weiterhin Vollzeit von Zuhause arbeiten möchten. Ca. die Hälfte gibt an, dass die Arbeit im Homeoffice mit der Zeit weniger Spaß macht, 40% finden die Zusammenarbeit aus der Ferner schwieriger und 28% sind schneller abgelenkt.[1]

Am attraktivsten ist für die Mitarbeiter ein hybrides Arbeitsplatzmodell, bei dem sie teilweise im Büro präsent sind, jedoch gleichzeitig die Freiheit und Flexibilität haben, von Zuhause zu arbeiten.

 

#2 Führung auf Distanz

Das Arbeiten auf Distanz stellt auch die Führungskräfte vor Herausforderungen, um die Teams weiterhin zu motivieren und mental stabil zu halten. Niemand kann abschätzen, was der Corona-Herbst und -Winter bringen werden.

Demnach ist es von immens hoher Bedeutung, Zuversicht auszustrahlen und Sicherheit zu vermitteln. Je berechenbarer und nachvollziehbarer das Handeln der Führungskraft vom Team erlebt wird, je transparenter und regelmäßiger die Mitarbeiter informiert und eingebunden werden, umso sicherer werden sich diese auch fühlen und umso erfolgreicher werden die Ergebnisse ausfallen.

Es ist erforderlich, das Kontrollbedürfnis von Vorgesetzten durch eine gesunde, vertrauensvolle Haltung zu versetzen. Grundsätzlich sind die Mitarbeiter leistungswillig und motiviert, die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Im Büro entsteht die Illusion, kontrollieren zu können, ob produktiv gearbeitet wird. Tatsächlich bekommen Führungskräfte allerdings nicht so viel davon mit.

Die fehlenden persönlichen Kontakte können eher zu einem Gefühl der Anonymität führen und auf Dauer die Identifikation mit Kollegen verringern. Verlässliche Regeln für die Zusammenarbeit, regelmäßige (virtuelle) Meetings und gute Erreichbarkeit sind Voraussetzungen, um diesen Entwicklungen entgegenzuwirken.

Ein guter virtueller Führungsstil zeichnet u.a. durch die Fähigkeit aus, Medien und ihre Inhalte bezogen auf die eigenen Ziele und Bedürfnisse entsprechend sachkundig zu nutzen. Im digitalen Austausch hilft es, Medien situationsgerecht auszuwählen und die gängigen Programme wie MS Teams, Zoom oder Skype sicher zu bedienen. In manchen Situationen reicht sicherlich die eMail oder das Telefon als Kommunikationsmedium, in anderen ist es wichtig, die Reaktion der Gesprächspartner zu sehen. Es lohnt sich zudem das mediengerechte Verhalten der Mitarbeiter zu trainieren, insbesondere dann, wenn sie häufig Kontakt nach außen haben.

Einer guten Führungskraft gelingt es, sich selbst und andere zu managen. Genau diese Kompetenz benötigen die Mitarbeiter im Remote Office in Bezug auf Arbeitsorganisation, Zeitmanagement, Selbstmotivation, Stressmanagement, Definition von Zielen und Emotionsregulation. Gutes Selbstmanagement benötigt auch Disziplin in der Kontrolle von Ablenkungen und Routinen.

 

#3 Fachkräftemangel

Trotz höherer Arbeitslosenquote und weniger Stellenangebote, besteht ein stetiger Personalbedarf. Angesichts der demographischen Entwicklung hält der Mangel an qualifizierten Fachkräften in vielen Branchen trotz Corona-Krise an. Besonders betroffen sind die Bereiche Handwerk, insb. Mechanik, Elektronik und Energie, Ingenieurwesen sowie Gesundheit und Bau. Gute Jobaussichten haben Informatikberufe.

Dagegen ist der Bedarf – aufgrund der Krise – enorm gesunken im Hotel- und Gastgewerbe, in der Reise- und Luftfahrtbranche sowie in der Veranstaltungs- und Kulturwirtschaft. Die Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen aus diesen Branchen können teilweise in anderen Fachbereichen eingebracht werden.

Der digitale Wandel und die Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt werden das Personalmanagement maßgeblich beeinflussen. Sie haben die Chance, diese Prozesse aktiv mitzugestalten und voranzutreiben. Packen wir es an!

 

 

[1] Personalwirtschaft, 20.10.2020 „Hybride Arbeitsmodelle bevorzugt“

Mobil und flexibel – die Zukunft der Arbeit

Zunehmend ermöglichen Unternehmen in Deutschland den Mitarbeitern die flexible Gestaltung der Arbeit – besonders vorangetrieben durch die Maßnahmen zur Eindämmung der Corona-Pandemie. Die Vorteile liegen auf der Hand: bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Anfahrtswege entfallen, und die Ansteckungsgefahr wird zudem verringert. Dadurch werden die Arbeitszufriedenheit und Motivation der Beschäftigten verbessert.

Die neuen Möglichkeiten der Arbeit von Zuhause und unterwegs unterliegen Regelungen. Wie genau definiert sich ein mobiler Arbeitsplatz? Was ist der Unterschied zwischen Homeoffice, Telearbeit, mobiles Arbeiten oder Remote Work?

Telearbeit – ein Synonym für Homeoffice – ist in der Arbeitsstättenverordnung §2 Abs.7 definiert: „Telearbeitsplätze sind vom Arbeitgeber fest eingerichtete Bildschirmarbeitsplätze im Privatbereich der Beschäftigten, für die der Arbeitgeber eine mit den Beschäftigten vereinbarte wöchentliche Arbeitszeit und die Dauer der Einrichtung festgelegt hat.“ Ein Telearbeitsplatz ist vom Arbeitgeber erst dann eingerichtet, wenn Arbeitgeber und Beschäftigte die Bedingungen der Telearbeit im Arbeitsvertrag oder einer Vereinbarung festgelegt haben. Außerdem muss der Arbeitgeber die benötigte Ausstattung des Telearbeitsplatzes mit Mobiliar, Arbeitsmitteln einschließlich der Kommunikationseinrichtungen bereitstellen und installieren. Das Homeoffice ist somit ein Platz, der sich zwar in den heimischen vier Wänden befindet, jedoch so behandelt wird, als ob er sich im Unternehmen befinden würde.

Das Mobile Office bietet mehr Freiheiten und ist gesetzlich nicht definiert. Es bezeichnet flexiblere Formen der Arbeitsgestaltung, die weder orts- noch zeitgebunden sind. Die Voraussetzung ist lediglich ein Online-Anschluss. Der Arbeitnehmer ist somit nicht an das Firmenbüro gebunden und kann daheim, auf Reisen, auf einer Parkbank oder am Strand sein. Der Kontakt zur Firma findet telefonisch oder online statt. Die Arbeitsaufgaben müssen sich komplett online erledigen lassen und dürfen keinen firmeninternen oder gesetzlichen Datenschutzbestimmungen unterliegen. Ansonsten benötigt der Angestellte eine VPN-Verbindung zum Firmenserver, die den Datenaustausch sichert.

In der Arbeitsstättenverordnung ist das Mobile Arbeiten nicht geregelt. Es gibt lediglich eine Empfehlung, die besagt, mobiles Arbeiten sei eine „sporadische, nicht einen ganzen Arbeitstag umfassende Arbeit mit einem PC oder einem tragbaren Bildschirmgerät (zum Beispiel Laptop, Tablet) im Wohnbereich des Beschäftigten oder das Arbeiten mit Laptop im Zug oder an einem auswärtigem Ort.“ Dem Arbeitgeber ist es quasi egal, wo, wie und wann der Arbeitnehmer seine Aufgaben erledigt. Auch aus Sicht des Arbeitsschutzes ist dieses Modell für Unternehmen viel attraktiver, da sie lediglich auf eventuelle Risiken wie langes Arbeiten auf unergonomischen Möbeln hinweisen.

Mobiles Arbeiten bietet somit maximale Flexibilität. Der Arbeitgeber kann jedoch bestimmte Rahmenbedingungen festlegen, die die Erreichbarkeit, zeitliche Fenster oder zulässige Internetverbindungen festlegen.

Die Bezeichnung Remote Work (Fernarbeit) ist die englische Bezeichnung für Mobile Arbeit.

Für das Homeoffice als für das mobile Arbeiten gelten das Arbeitsschutzgesetz und das Arbeitszeitgesetz. Der Arbeitgeber ist uneingeschränkt für die Sicherheit und Gesundheit seiner Mitarbeiter verantwortlich. Für den mobilen Arbeitsplatz muss eine Gefährdungsbeurteilung erstellt werden. Es geht vornehmlich um die Gestaltung von Bildschirmarbeitsplätzen, von Arbeitsabläufen und Arbeitszeit. Mögliche psychische Belastungen durch zum Beispiel ständige Erreichbarkeit am mobilen Arbeitsplatz sollte der Arbeitgeber im Fokus behalten.

Die Vorschriften des Arbeitszeitgesetzes gelten mobil, unterwegs oder am Telearbeitsplatz in vollem Umfang. Pausenzeiten, Höchstarbeitszeiten und Mindestruhezeiten sowie Sonn- und Feiertagsschutz gelten für jeden Mitarbeiter, egal wo er arbeitet.

Allerdings ist die Einhaltung der Regelungen für den Arbeitgeber schwer kontrollierbar, wenn der Mitarbeiter von flexiblen Orten und zu flexiblen Zeiten arbeitet. Daher sollten Arbeitgeber die Beschäftigten zumindest über die Vorschriften zu Arbeitsschutz und -zeit informieren.

Die gesetzliche Unfallversicherung tritt sowohl für die Mobile Arbeit als auch Telearbeit ein. Die Abgrenzungen im eigenen Heim, was Arbeit ist und was zum privaten Bereich gehört, sind nicht eindeutig. Grundsätzlich gilt, dass alle Tätigkeiten im Zusammenhang mit der Arbeit auch versicherungstechnisch geschützt sind. D.h. der Weg zum Drucker ist versichert, der Weg zum Kühlschrank nicht. Eine rechtsverbindliche Bewertung hängt letztlich aber immer von den konkreten Umständen jedes einzelnen Falles ab. Ähnliches gilt für Gesundheitsgefährdungen, die zu einer Berufskrankheit führen könnten.

Datenschutz muss bei beiden Modellen eingehalten und vom Arbeitgeber entsprechende Maßnahmen ergriffen werden.

Die Vor- und Nachteile des zeitlich und örtlich flexiblen Arbeiten hat die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin in einer Broschüre gegenübergestellt. Daraus ableitend sind Modelle empfehlenswert, die abgestimmt auf die Bedürfnisse von Mitarbeitern und Arbeitgebern einen Wechsel von Zeiten im Büro und im Homeoffice vorsehen. Unabhängig davon, wie viele Tage ein Mitarbeiter im Büro arbeitet: Das Arbeiten in der Ferne muss immer durch eine gute Führungskultur und geregelte Kommunikation von Führungskräften und Mitarbeitern begleitet werden.

 

 

Die Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt haben sich besonders im deutschsprachigen Raum radikal verändert. Die demographische Entwicklung hat dazu geführt, dass es in zahlreichen Berufsfeldern einen Mangel an Talenten gibt. Zusätzlich revolutioniert die Digitalisierung unseren Alltag, die Art und Weise, wie wir kommunizieren, wie wir konsumieren, und zunehmend auch, wie wir arbeiten. Und dann sind da noch die jungen Generationen, die dem Thema Arbeit mit anderen Werten und Zielen begegnen.

Mit unseren Kollegen verbringen wir meistens mehr Zeit als mit unseren Familien, Kindern und Freunden. Der Wunsch nach einer Tätigkeit, die besser zum eigenen Leben, zu den eigenen Wünschen und Werten passt und Sinn stiftet, wächst. Da die Bedürfnisse zunehmend vielfältiger werden, wird auch die Arbeitswelt immer fragmentierter, diverser und bunter.

Die anhaltende Corona-Situation hat die Arbeitswelt darüber hinaus grundlegend in kürzester Zeit verändert. Was gestern noch eine Vision war, ist in nur wenigen Wochen Realität geworden. Unternehmen erfahren einen Crashkurs in Sachen Digitalisierung und Flexibilität. Das Homeoffice wurde als Arbeitsort möglich und vollends ausgestattet, Videokonferenzen haben Geschäftsreisen ersetzt, und flexible Arbeitszeiten wurden an die Bedürfnisse der Arbeitnehmer angepasst – und alles über Nacht. Remote-Work (Arbeiten unabhängig vom Arbeitsort) wurde zum Standard. Die Krise hat den Prozess, Veränderungen in der Arbeitswelt voranzutreiben, beschleunigt. Davor war die Stimmung der Menschen eher zurückhaltend auf „…so dringend ist das ja noch nicht, wir brauchen das vielleicht noch nicht…“ ausgerichtet. Die Menschen sind gerade wegen der Krise offen für Neues geworden.

Was bedeutet NEW WORK?

Bereits in den 1970er Jahren hat der Philosoph Prof. Dr. Frithjof Bergmann sich mit der Zukunft der Arbeit auseinandergesetzt, Chancen und Herausforderungen abgewogen und den Begriff NEW WORK/Neue Arbeit entwickelt. Er beschreibt eine Arbeitsweise, die auf die Auswirkungen der Globalisierung und Digitalisierung auf die Arbeitswelt reagiert. Die zeitliche und räumliche Flexibilität, Homeoffice, Gleitzeit u.v.m. werden aufgrund der digitalen Möglichkeiten zum Standard.

Eine große Herausforderung betrifft die Führungskräfte, die sich durch Transparenz, Vertrauensarbeit und Agilität an den Wandel anpassen müssen. Mitarbeiter werden aktiv in Entscheidungsprozesse einbezogen, und eine gelebte Feedback-Kultur sorgt für bessere Kommunikation. Seitens der Mitarbeiter wird der Wunsch nach Selbständigkeit, Gestaltungsspielräumen und Sinnhaftigkeit größer. Hierarchien und Ellenbogengesellschaften werden durch Teamgeist, Gemeinschaftssinn und der Wille zur Zusammenarbeit ersetzt. Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verwischen teilweise aufgrund der ständigen Erreichbarkeit, wodurch der Wunsch nach einer ausgewogenen Work-Life-Balance bestehen bleibt.

Ziel ist es, ein besseres, zufriedeneres und letztlich glücklicheres (Arbeits-)Leben zu führen. Unter NEW WORK wird Arbeit verstanden, „die man wirklich, wirklich tun will“ (Frithjof Bergmann), Arbeit, die erfüllt und Raum für Selbstverwirklichung zulässt.

Wie verändert NEW WORK die Arbeitswelt?

Die traditionellen Vorstellungen von Arbeitszeit, Anwesenheit, Urlaub und Gehalt werden in Frage gestellt. Aspekte wie Flexibilität, Zufriedenheit und Sinnhaftigkeit rangieren bei Arbeitnehmern deutlich vor klassischen Anreizsystemen wie Gehalt, Firmenwagen und Titel – insbesondere wenn es um die Frage geht „Was ist mir im Berufsleben wichtig?“.

Der rasend schnelle Wettbewerb lässt komplexe Unternehmen immer schwieriger durch langwierige Entscheidungswege von oben herab steuern. Zu viele „Mitentscheider“ machen Entscheidungen zu lang und undurchsichtig. Außerdem bleiben die eigentlichen Macher/Experten dabei auf der Strecke und werden wenig wahrgenommen. Anpassungsfähiger sind autonom agierende Teams, die das Wissen, die Mittel und die Freiheit haben, Entscheidungen zu treffen und neue Ansätze zu testen. Die Teams sind in der Lage, flexibel auf die sich ständig verändernden Kunden- und Marktbedürfnisse zu reagieren. Kurzum: Der Arbeitnehmer wird mündiger werden.

Arbeitgeber, die Homeoffice, flexible Arbeitszeiten, die 4-Tage-Woche oder Sabbaticals bieten, stehen bei Bewerbern hoch im Kurs. Die Anwesenheitsdauer wird insbesondere bei Wissensarbeit irrelevant. Was zählt, ist das Ergebnis.

Unternehmen, die zukünftig erfolgreich sein wollen, schaffen ein Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeiter wachsen können, in dem sie als Mensch und nicht als Ressource wahrgenommen werden. Wissensvorsprünge dürfen zukünftig nicht als Machtinstrument innerhalb eines Unternehmens genutzt werden. Vielmehr sollen sie genutzt werden, um Mitarbeiter weiterzuentwickeln, um sie zu motivieren, ihr Potenzial zu entfalten und um Raum für Ideen zu schaffen.

In operativen, stark regulierten Betrieben ist agiles Arbeiten nicht immer sinnvoll. In z.B. Produktionsbetrieben, Krankenhäusern oder in der Flugraumüberwachung braucht es klare Schichtpläne und bei der Überwachung und Steuerung des Betriebs klare Hierarchien und Verantwortlichkeiten. Überall dort, permanent schnelle Anpassung an sich verändernde Markt-, Kundenanforderungen nötig ist (z.B. IT), wird sich agiles Arbeiten positiv auswirken.

Was bedeutet NEW WORK für die Arbeitnehmer?

NEW WORK bietet eine Chance zur persönlichen und beruflichen Entfaltung. Gleichzeitig verlangt es von den Mitarbeitern eine unternehmerische Grundhaltung. Die Angestellten haben durch ihr Handeln die Möglichkeit, die unternehmerischen Prozesse mitzugestalten und an Entscheidungen mitzuwirken. Die Übertragung von Verantwortung und auch Entscheidungsbefugnis auf die Mitarbeiter, verlangt die Bereitschaft, diese auch zu übernehmen. Der Schrei nach Mitbestimmung und Gestaltung ist häufig größer als die Bereitwilligkeit, den Kopf für eine Entscheidung hinzuhalten.

Es ist sowohl für die Führungskräfte als auch für die Person selbst wichtig, die Persönlichkeit zu kennen sowie Kenntnis über die individuellen Stärken und Talente zu haben. Diese Erkenntnis bestimmt, was Jeden antreibt, intrinsisch motiviert und erfüllen wird. Stärken und Talente des einzelnen Menschen sind der Dreh- und Angelpunkt für Erfolg und persönliche Zufriedenheit. Den Blick dafür zu haben, wo diese Talente gebraucht werden, wird den Weg zur stimmigen Aufgabe aufzeigen. Werden diese Stärken in einem passenden Tätigkeitsfeld eingebracht, kommen Sinn, Wirksamkeit und Erfolg von allein.

Die Macht über die eigene Zeit zu haben, wird den Menschen immer wichtiger. Freizeit, Familie und Arbeit sollen sich möglichst optimal miteinander vereinbaren. Die Entscheidung, wie, wo und wann gearbeitet wird und welche Arbeit erfüllend ist, liegt bei jedem selbst. Die freie Zeiteinteilung hat einen positiven Einfluss auf die Motivation und Kreativität von Mitarbeitern – das steht außer Frage. Doch um überhaupt zu erkennen, was die individuellen Bedürfnisse sind, bedarf es einer hohen Selbstkenntnis. Zudem verlangt es von den Arbeitnehmern ein hohes Verantwortungsbewusstsein, Entscheidungen über Raum, Zeit und Inhalt selbst zu treffen.

Die Art der Zusammenarbeit wird sich elementar ändern, um Agilität und selbstbestimmende Teams im Unternehmen zuzulassen. Die Grundidee von Agilität ist Freiwilligkeit. Die Mitarbeiter sollen eigeninitiativ tun, was dem Unternehmensziel dient. Dafür braucht jedes Team einen Rahmen und Spielregeln. Es bleibt Aufgabe des Managements, Ziele vorzugeben. Die Teams entscheiden selbst darüber, wie diese erreicht werden sollen. Das bedeutet für die Teams auch, dass sie sich eigenständig organisieren und eigenverantwortlich zu arbeiten.

Die Transformation vom hierarchisch vorbestimmten zum selbstbestimmten Arbeiten ist ein langwieriger Prozess. Führungskräfte als auch Mitarbeiter müssen zunächst „entlernen“, wie bislang gearbeitet wurde, um dann neu zu erlernen sich selbst zu organisieren. Rollen innerhalb des Teams werden definiert und gegebenfalls wieder angepasst. In der Regel braucht es Monate, bis sich ein Team optimal zusammengefunden hat.

Veränderung braucht Ausdauer und Mut – packen wir es an.

Die Talente von Morgen werden sich ihren Arbeitgeber anhand der Unternehmenskultur aussuchen, so dass die Arbeitgebermarke auch in Krisenzeiten ihre Bedeutung nicht verlieren wird. Krisenbedingt werden mehr als in den vergangenen Jahren Arbeitnehmer freigestellt und somit dem Markt wieder zugänglich gemacht werden. Die meisten „Mangel-Berufsgruppen“ werden jedoch nicht davon betroffen sein. Lassen Sie uns gemeinsam an der Entwicklung Ihrer Arbeitgebermarke arbeiten.

 

Das Corona-Virus hat weitreichende Auswirkungen auf die Wirtschaft und den Arbeitsmarkt in Deutschland. Es wird prognostiziert, dass das Bruttoinlandsprodukt im Jahresdurchschnitt um insgesamt über 8% sinkt und die Arbeitslosigkeit um 23% gegenüber dem Vorjahr steigen wird auf über 3 Millionen Personen.[1] Um den Gau am Arbeitsmarkt abzuwenden und die Zahl der Entlassungen in Grenzen zu halten, setzen bis dato alle Branchen auf Kurzarbeit. Mit diesen Maßnahmen zeigen die Betriebe (für rund 10,1 Millionen Beschäftigte wurden im März und April Kurzarbeit angezeigt), dass sie überwiegend gewillt sind, ihr Personal zu halten. Trotz der Übergangslösung Kurzarbeit führt die Krise zu mehr Entlassungen (im April plus 100.000 im Vergleich zum Vorjahresmonat) als zu Neueinstellungen, insbesondere in stark betroffenen Branchen wie Gastgewerbe, Verkehr und Lagerei, Unterhaltung, Tourismus und Handel.[2]

 

Der Verlust des Arbeitsplatzes bedeutet für viele Menschen ein absolutes Worst-Case-Szenario. Damit verbunden sind oft nicht nur sozialer und finanzieller Abstieg, sondern auch psychische Konsequenzen. Die Trennung von einem Angestellten muss nicht die (betriebsbedingte) Kündigung bedeuten, sondern kann über einen sanften Weg des Out- bzw. Newplacement erfolgen. Outplacement ist eine Trennung auf die sanfte Tour, die sowohl für den Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer eindeutige Vorteile bringt. Durch Outplacement eröffnen Arbeitgeber ihren ehemaligen Beschäftigten die Tür zu neuen Jobchancen.

 

Was bedeutet Outplacement?

Outplacement wurde als Konzept einer einvernehmlichen und sozialverträglichen Entlassung entwickelt, um den Kündigungsschutz zu umgehen. Im Rahmen der Outplacement-Beratung wird das Ziel mit Hilfe eines externen Dienstleisters verfolgt, dem ausscheidenden Mitarbeiter, den Übergang in einen neuen Job sowie die berufliche Neuorientierung erfolgreich zu gestalten. Anstelle einer Kündigung mit arbeitsrechtlichen Folgen kommt es zu einer gütlichen Trennung, ohne das Arbeitgeberimage zu schädigen.

 

Was ist Outplacement-Beratung?

Die Beratung umfasst die Begleitung des Arbeitgebers während des Entlassungsprozesses zum Beispiel hinsichtlich von Aufhebungsverträgen oder Mitarbeiter-/Kündigungsgesprächen. Dem freizustellenden Mitarbeiter wird ein Coach an die Seite gestellt, um ihn auf dem Arbeitsmarkt zu reintegrieren bzw. ihm eine neue Perspektive auf dem Arbeitsmarkt zu schaffen. Der Berater fungiert als Vermittler zwischen beiden Parteien, der beidseitige Interessen vertritt und die bestmöglichen Ergebnisse herbeiführen soll.

 

Wie läuft der Outplacement-Prozess ab?

Der Ernstfall ist für viele Arbeitnehmer ein Schock. Zusätzlich kommt die Unsicherheit hinzu, wie das Outplacement abläuft. Es ist immens wichtig, dass der Betroffene auf den Weg aufgeklärt und mitgenommen wird, ihm die Beratung, der Ablauf und die Vorteile erläutert werden. Denn nur, wenn der Mitarbeiter und Dienstleister eng sowie vertrauensvoll zusammenarbeiten, wird die Beratung erfolgreich verlaufen.

Im Idealfall ist der Prozess individuell abgestimmt und ausgerichtet. Er umfasst jedoch typische Phasen:

1. Persönliche Standortbestimmung

Im Erstgespräch werden die aktuelle Situation analysiert, persönliche Ziele und Wünsche formuliert und realistische Optionen besprochen.

Zudem werden die Qualifikationen erfasst: fachliche Kenntnisse und Stärken, Persönlichkeit, Erfahrungen.

2. Jobsuche und Recherche

Die Outplacement-Beratung umfasst auf Basis der Neuorientierung die Suche nach potenziellen Arbeitergebern, die Analyse des Stellenmarkts und die Entwicklung einer Bewerbungsstrategie.

    • Bestimmung von Zielfirmen
    • Nutzung des Netzwerkes im Großraum Hamburg
    • Akquisition von neuen Arbeitgebern

3. Erstellung von Bewerbungsunterlagen

Um die größtmöglichen Chancen auf dem Arbeitsmarkt zu haben, werden die Bewerbungsunterlagen optimiert. Inhalte von Lebenslauf und Anschreiben werden formuliert, ein ansprechendes Layout gewählt, das Foto abgestimmt als auch auf Vollständigkeit überprüft und auf den jeweiligen potenziellen Arbeitgeber abgestimmt und zusammengestellt.

4. Vorbereitung und Training für das Bewerbungsgespräch

Zusätzlich wird der Kandidat auf Vorstellungsgespräche oder Assessment Center vorbereitet.

5. Auswahl von Angeboten

Die Vor- und Nachteile von Jobangeboten werden mit dem Kandidaten diskutiert, um eine bestmögliche Entscheidung zu treffen. Die Passgenauigkeit der angebotenen Stelle zum anfangs gesetzten Ziel steht hierbei im Fokus.

 

Wie lange dauert eine Outplacement-Beratung?

Der Zeitraum ist abhängig von der Vereinbarung. Diese Dienstleistung kann in einem vorher festgelegten Zeitraum stattfinden oder ist abgeschlossen, sobald der betroffene Mitarbeiter über eine neue Arbeitsstelle verfügt.

 

Wie berechnen sich die Kosten?

In der Regel kommt das Unternehmen für die Dienstleistung auf, da die Kosten für das Outplacement meist deutlich niedriger sind als ein Gerichtsverfahren aufgrund einer Kündigungsklage plus Abfindungen oder die jahrelange Weiterbeschäftigung. Das Honorar ist von dem Beratungsumfang sowie einer Vermittlungsgarantie abhängig und individuell vereinbar.

 

Welche Vorteile hat Outplacement für das Unternehmen?

  • Erhalt oder Verbesserung des Images: Unternehmen, die Outplacement praktizieren, signalisieren ihren Mitarbeitern, dass sie in dieser belastenden Situation nicht alleine gelassen werden.
  • Verkürzung der Restlaufzeit von Arbeitsverträgen
  • Vermeidung betriebsbedingter Kündigungen und Ersetzung der Kündigungen durch Aufhebungsverträge
  • Vermeidung eines Rechtstreits
  • Verringerung des Kosten- und Zeitaufwands für eine Kündigung
  • Umfassende Beratung während des Kündigungsprozesses
  • Verringerung der zu zahlenden Abfindungshöhen
  • Verringerung der Ängste vor dem Jobverlust bei der Belegschaft

 

Welche Vorteile hat Outplacement für die Mitarbeiter?

  • Verringerung der sozialen und finanziellen Konsequenzen einer Kündigung
  • Eventuelle Jobgarantie bzw. Weiterbeschäftigung bis ein neues Arbeitsverhältnis vorliegt
  • Unterstützung bei der beruflichen Um- oder Neuorientierung
  • Berufliche und emotionale Begleitung
  • Schnelle Vermittlung einer neuen Stelle

 

Outplacement-Beratung ist bei alles Berufsgruppen anwendbar und nicht – wie in der Vergangenheit – auf Mitarbeiter des mittleren und höheren Managements beschränkt.

 

Ich biete Ihnen Outplacement als zusätzlichen Baustein für Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeiter an. Ich berate Sie gerne, welche Exit-Strategie zu Ihren Zielen und der jeweiligen Situation am besten passt.

 

 

[1] IAB-Forum: Regionale Arbeitsmarktvorschau, 29. Mai 2020

[2] IAB-Forum: Kurzarbeit, Entlassungen, Neueinstellungen, 28. Mai 2020